Promosi dan Pemindahan

1.1      Jalur Promosi

Pengertian Promosi Jabatan

Motivasi yang mendorong seseorang untuk berpatisispasi aktif dalam suatu organisasi antara lain adalah kesempatan untuk maju. Sifat dasar manusia pada umumnya ingin menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dipunyai pada saat ini. Karena itulah mereka pada umumnya menginginkan kemajuan dalam hidupnya. Kesempatan untuk maju di dalam suatu organisasi dinamakan dengan promosi (penaikan jabatan). Suatu promosi berarti pula pemindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

Hal ini berarti bahwa kompensasi (penerimaan upah/gaji dan sebagainya) pada umumnya lebih tinggi bila dibanding dengan pada jabatan lama. Suatu promosi jabatan pada umumnya didambakan oleh setiap anggota organisasi. Oleh karena itu suatu program promosi perlu diadakan,yang mengandung hal-hal berikut :

a.    Ke arah mana suatu jabatan akan maju ?

b.    Sampai dimanakah jenjang akhir suatu jabatan yang dapat dicapai ?

c.    Kriteria apa dan/atau persyaratan yang bagaimana diperlukan untuk promosi jabatan tersebut ? dan sebagainya.

Untuk itu semua perlulah kiranya diketahui lebih jauh tentang jalur promosi, dasar-dasar untuk promosi, kecakapan kerja dan senioritas dan sebagainya, yang relevan dengan maksud dan tujuan promosi jabatan. Perpindahan seseorang pada jabatan baru dapat juga terjadi apabila organisasi yang bersangkutan mengalami ekspansi ataupun karena adanya lowongan yang harus segera diisi. Perwujudan dan prinsip orang yang tepat pada jabatan yang tepat, baik dengan jalan pemindahan ataupun dengan jalan lain, bukan saja akan membawa hasil yang baik bagi organisasi, tetapi juga kepada petugas yang bersangkutan.

Disinilah pentingnya suatu promosi untuk meningkatkan motivasi seseorang petugas dalam suatu organisasi. Namun pemberian promosi harus bertitik tolak untuk kepentingan organisasi dan bukan untuk kepentingan pribadi seseorang petugas. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pengertian promosi jabatan, berikut dikemukakan beberapa definisi promosi jabatan menurut beberapa ahli lain :

Flippo yang dikutif oleh H. Malayu S.P Hasibuan ( 2000 ; 108 ) menyatakan bahwa : “Promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan kejabatan yang lain yang mempunyai status yang lebih tinggi. Biasanya perpindahann kejabatan yang lebih tinggi ini disertai dengan peningkatan gaji atau cepat lainnya, walaupun tidak selalu demikian.”Sedangkan Andrew F. Sikula yang dikutif oleh Malayu S.P Hasibuan ( 2004 ; 100 ) sebagai berikut : “Secara teknis promosi adalah suatu perpindahan didala organisasi dan posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan upah maupun status.”

Berdasarkan kepada definisi di atas maka penulis dapat menyimpulkan bahwa promosi mempunyai arti yang penting bagi instansi, sebab dengan promosi berarti kestabilan instansi dan moral pegawai akan lebih terjamin.

Promosi akan selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang yang lebih tinggi daripada jabatan yang diduduki sebelumnya. Seseorang dipromosikan karena dianggap mempunyai prestasi rata-rata lebih tinggi dari pegawai yang lain meskipun mungkin oleh pimpinan dinilai prestasi yang ada belum memuaskan.

Adapun syarat-syarat yang perlu ditetapkan dalam melaksanakan promosi yaitu:

a.    Pengalaman

b.    Tingkat pendidikan

c.    Loyalitas

d.    Kejujuran

e.    Tanggung jawab

f.    Kepandaian bergaul

g.    Prestasi kerja

h.    Inisiatif dan kreatif

Syarat-syarat promosi ini harus dinyatakan secara tegas. Untuk dapat dipromosikan maka perlu setiap karyawan memenuhi syarat-syarat yang telah ditetapkan. Syarat-syarat tesebut hendaknya menjamin kestabilan perusahaan dan mampu meningkatkan moral kerja dari para karyawannya. Selain itu dengan penetapan syarat-syarat yang tegas dan jelas, akan dapat mencegah dan  meminimalkan kemungkinan timbulnya pilih kasih di dalam melaksanakan promosi.

JALUR PROMOSI

Analisa jabatan memberikan informasi dasar yang diperlukan utk menggambarkan jalur promosi dalam suatu organisasi. Biasanya pernyataan” yang berada dalam pikirin para karyawan / calon karyawan adalah sbb :

1.     Menuju jabatan apa jabatan ini

2.    Demi jabatan apa kita akan dipromosikan ke jabatan ini.

Karena itu perencanaan yang jelas tentag jalur promosi perlu dilakukan sebab sering kalur promosi tersebut terbatas pada suatu departeman saja. contoh : seorang pejabat bagian produksi maksimal hanya bisa naik pangkat sampai direktur produksi.

1.2      Berbagi Dasar Promosi

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah:

1.     Pengalaman (senioritas)

Pengalaman yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja pada perusahaan mendapat prioritas utama dalam tindak promosi.

2.    Kecakapan (ability)

Kecakapan (ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan.

3.    Kombinasi pengalaman dan kecakapan

Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan lamanya pengalamandan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendididkan formal yang dimiliki dan hasil ujian golongan. Jika seseorang lulus dalam ujian dan hasil ujian kenaikan dipromosikan.

Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman  dan terpintar sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan pengalaman/kecakapan saja dapat diatasi.

1.3      Kecakapan Kerja Versus Senioritas

Masalah kecakapan kerja dan senioritas didalam perusahaan sulit untuk diputuskan mengingat baik kecakapan maupun senioritas masing-masing mempunyai kelebihan dan untuk memilih mana yang lebih baik. apabila kita kelompokkan kecakapan kerja dan senioritas adalah sebagai berikut :

Kecakapan kerja:

Dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara kerja, dan perubahan hubungan kerja, umumnya tidak sulit diterima dan mudah untuk menyesuaikan diri.

Senioritas:

Dalam kelompok ini perubahan organisasi, perubahan cara kerja, dan perubahan hubungan kerja , umumnya sulit diterima karena kelompok ini sudah terbiasa dengan cara-cara lama yang biasa dilakukan sehingga memerlukan pemahaman kembali dan adaptasi dalam menghadapi perubahan.

Apabila kita hubungkan dengan rencana promosi akan timbul pertanyaan mana yang lebih prioritas untuk dipromosi, apabila perusahaan dihadapkan dua pilihan dimana kelompok-kelompok tersebut sama-sama mempunyai kecakapan, mari berkompromi dengan melihat nilai plus dari keduanya maka yang akan muncul adalah senioritas.

Untuk lebih jelas dan terukur perusahaan dapat membuat persyaratan seperti: persyaratan promosi, pengalaman, pendidikan, kondite, dan masa kerja diperusahaan sehingga terukur yang mana lebih unggul dan prioritas untuk di promosi. Cara ini lebih ideal untuk mendapatkan keputusan objektif juga mudah dipertanggung jawabkan, semoga cara ini dapat mengacu setiap pekerja baik yang sudah senior maupun yang masih baru untuk eksis dipekerjaannya.

1.4      Penurunan (Demotion)

Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan yang secara otomatis dengan penurunan pendapatan. Suatu demosi biasanya dilakukan karena seorang tenaga kerja telah melakukan pelanggaran disiplin organisasi yang berat. Demosi adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih rendah di dalam suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan sertas statusnya semakin rendah.

Demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seorang karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi (Hasibuan, 2001: 114). Tujuan demosi adalah untuk menghindari kerugian perusahaan, memberikan jabata/posisi, gaji dan status yang tepat sesuai dengan kemampuan kecakapan karyawan yang bersangkutan. Demosi ini merupakan hukuman terhadap karyawan yang tidak mampu mengerjakan tugas-tugasnya pada jabatan yang dipangkunya hingga jabatannya diturunkan.

1.5      Pemindahan

Memindahkan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan lain dalam satu tingkatan organisasi secara horizontal tanpa adanya peningkatan tanggung jawab, kekuasaan maupun gaji.

DASAR PEMINDAHAN:

·         Karyawan yang bersangkutan

·         Kehendak perusahaan

Pemindahan yang didasarkan atas keingian pegawai pada umunya hanya merupakan memindahan jabatan yang sama. Alasan pemindahan tersebut misalnya pegawai tersebut merasa kurang tepat pada jabatannya atau kurnag bisa kerja sama dengan kawan-kawan sepekerjaan atau dengan atasan langsungnya.

Pemindahan karena keinginan perusahaan dapat terjadi karena dua sebab. Sebab pertama adalah untuk menjamin bahwa kepercayaan pegawai bahwa mereka tidak akan diberhentikan karena kekurangan kecakapan dan jabatan yang lama. Sebab yang kedua adalah untuk mengurangi rasa bosan pegawai karena dianggap terlalu lama memegang jabatan yang sama.

Menurut Manullang, pemindahan pegawai karena keinginan perusahan dapat terjadi sebagai berikut:

1.      Kebutuhan untuk menyesuaikna sementara misalnya seseorang tidak masuk kerja

2.     Mengatasi keadaan darurat karena fluktuasi volume pekerjaan

3.     Kebutuhan latihan, misalnya rotasi jabatan

4.     Kebutuhan ploeg pekerja.

1.6      Rencana Promosi dan Pemindahan

Sebaiknya suatu perusahaan membuat rencana yang jelas untuk promosi dan pemindahan bagi para karayawannya. Apabila perusahaan tidak memilikinya maka perusahaan tidak mempunyai acuan tentang dasar-dasar promosi dan pemindahan sehingga dalam prakteknya sering terbentuk pada faktor subyektifitas. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan dan membuat:

1.     Hubungan horizontal dan vertikal dari masing-masing jabatan

Seorang karyawan yang hendak dipindahkan atau dipromosikan tidak boleh ditempatkan pada sembarang jabatan. Karawan tersebut harus ditempatkan ke jabatan yang ada hubungannya dengan jabatan sebelumnya. Oleh karena itu, sebelum diadakan pemindahan pegawai harus ditentukan hubungan vertikal maupun horizontal dari masing-masing karyawan.

2.    Penulisan kecakapan pegawai

Apabila hubungan vertikal dan horizontal telah ditetapkan maka untuk menetukan calon siapa yang akan dipromosikan atau dipindahkan ke jabatan yang lowong, harus diadakan penilaian kecakapan pegawai-pegawai tersebut. Dengan penilaian yang diadakan akan diperoleh keterangan pegawai mana yang pantas dipromosikan dan pegawai mana yang akan dipindahkan.

3.    Ramalan lowongan dan data pegawai

Berkaitan dengan lowongan pekerjaan pada suatu perusahaan terdapat dua cara penetapan. Cara yang pertama adalah dengan terlebih dahulu mendapatkan data trun over pegawai dan kemudian menetukan proyek-proyek yang diharapkan dibuka. Dengan cara demikian dapat ditetukan besarnya lowongan yang mungkin dibuka pada waktu yang akan datang. Misalnya dalam suatu perusahaan terdapat dua ratus lima puluh orang dan trunover pegawai adalah sepuluh persen. Proyek yang diharapkan dibuka memerlukan tambahan karyawan sebanyak dua puluh orang, maka berdasarkan keterangan di atas dapat diketahui bahwa ramalan lowongan berjumlah empat puluh lima orang.

Cara yang kedua, ramalan lowongan pekerjaan suatu perusahaan ditetapkan dengan membuat skema organisasi tentang umur pegawai. Pada skema organisasi dipakai jenis warna tertentu untuk menunjukkan umur dari pejabat. Misalnya pegawai yang berumur di bawah 20 tahun diberi warna kuning, kelompok pegawai yang berumur antara 20 sampai 30 tahun diberi warna hijau, pegawai yang berumur antara 30 sampai 45 tahun iberi warna biru dan pegawai yang berumur 45 tahun atau lebih dikelompokkan dan diberi warna merah. Dengan demikian dapat ditentukan ramalan lowongan pekerjaan untuk beberapa waktu yang akan datang.

Perencanaan dan Pengembangan Karir

1. Pengertian Karir
Sebagian orang menganggap karir (career) sebagai promosi di dalam organisasi. Kata “karir” dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda. Dari satu perspektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama masa hidupnya yang obyektif. Ini merupakan karir yang obyektif. Meskipun demikian, dari perspektif lainnya karir terdiri atas perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang semakin menjadi tua. Ini merupakan karir yang subyektif. Kedua perspektif tersebut, obyektif dan subyektif, terfokus pada individu. Kedua perspektif tadi menganggap bahwa orang memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasib mereka, sehingga mereka dapat mengubah peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir mereka sendiri.

Menurut (Soeprihanto, 1996), karir adalah menunjukkan perkembangan para karyawan secara individu dalam jenjang jabatan/kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Dalam hal ini pengertian karir tidak hanya terfokus pada individu melainkan juga organisasi.

Dengan demikian lebih lanjut pendapat-pendapat tersebut mengasumsikan bahwa aktivitas sumber daya manusia haruslah mengenali tahap karir, dan membantu para karyawan dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi disetiap tahap karir. Dalam hal ini perencanaan karir sangat penting karena konsekuensi keberhasilan atau kegagalan karir terkait erat dengan konsep diri, identittas, dan kepuasan setiap individu terhadap karir dan kehidupannya.



2. Perencanaan Karir
Perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Dari pengertian tersebut berarti bahwa perencanaan karir harus dilalui dengan penyusunan prasyarat-prasyarat yang harus dimiliki oleh seorang karyawan guna mendukung peningkatan karirnya.

Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana untuk mencapai tujuan itu. Perencanaan karir yang realistik memaksa individu untuk melihat peluang yang ada sehubungan dengan kemampuannya. Contoh seorang guru mungking berhasrat kuat untuk menjadi seorang kepala sekolah sampai kemudian menyadari bahwa tersedia lebih dari sepuluh orang guru untuk setiap posisi tersebut.

Melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia. Perencanaan karir sepatutnya tidak hanya terkonsentrasi pada kesempatan posisi. Di beberapa titik, perencanaan karir perlu pula terfokus pada pencapaian keberhasilan psikologis yang tidak harus selalu memerlukan promosi.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karir individual (individual career planning) dan perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan.

Perencanaan karir individual (individual career planning) terfokus pada individu yang meliputi latihan diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu pengecekan realitas untuk membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan. Dengan demikian perencanaan karir individual meliputi :

1) penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya (career anchor),

2) penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi,

3) penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri,

4) pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir,

5) perencanaan transisi karir.

Menurut (Simamora, 2004), individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampuan pasaran dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :

mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan;
mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan;
menyatakan minat pada karyawan;
meningkatkan produktivitas;
mengurangi turnover karyawan;
memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap bawahannya;
menciptakan rekrutmen yang positif.


Manfaat Perencanaan Karier

Berikut adalah manfaat dari perencanaan karier :

Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turn over), dimana perhatian terhadap karier individual dalam perencanaan karier yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan mereka bekerja.
Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karier yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian motivasi karyawan dapat terpelihara.
Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia di masa yang akan datang.
Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial karier di dalam suatu organisasi.
Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan pekerjaan yang disebabkan oleh masa pensiun atau berhenti kerja.
Menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional, organisasi global menggunakan perencanaan karier untuk membantu mengidentifikasikan dan mempersiapkan penempatan di luar negri.
Membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja, ketika mereka diberikan bantuan perencanaan karier, pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar tentang harapan-harapan organisasi untuk pertumbuan sendiri dan pengembangan.
Membuka jalan bagi karyawan yang potensial, memberikan keberanian kepada karyawan untuk melangkah maju, karena mereka mempunyai tujuan karier yang spesifik, tidak hanya mempersiapkan pekerja untuk pekerjaan di masa depan.
Mengurangi kelebihan, menyebabkan karyawan, manajer dan departemen sumber daya manusia menjadi berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang mau menang sendiri.
Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui, dapat membatu anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan penting.


Fungsi Perencanaan Karier

Fungsi perencanaan karier pada dasarnya adalah sebagai berikut :

Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan. Perencanaan karier membantu di dalam penyediaan intenal bakat-bakat karyawan yang dapat dipromosikan guna memenuhi pekejaan yang disebabkan oleh pensiun atau pengunduran diri.
Mengurangi peregantian. Meningkatkan perhatian dan kesepakatan karyawan akan loyalitasnya terhadap perusahaan serta mengurangi tingkat pengunduran diri karyawan.
Manyaring potensi karyawan. Mendorong karyawan untuk lebih selektif dalam menggunakan kemampuannnya, sebab mereka mempunyai tujuan karier yang lebih khusus.
Mengurangi penimbunan. Menjadikan karyawan sadar akan pentingnya kualifikasi karyawan, mencegah manajer yang mementingkan dirinya sendiri serta menyadarkan bahwa departemen SDM bukanlah yang menentukan segalanya.
Memuaskan kebutuhan karyawan. Adanya kesempatan pada karyawan untuk tumbuh dan berkembang serta terpenuhinya kebutuhan individu akan harga dirinya menjadikan karyawan merasa puas.


Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Karier

Beberapa faktor yang mempengaruhi perencanaan karier, antara lain:

Tahap kehidupan karier. Seorang akan berubah secara terus menerus dan kemudian memandang perbedaan karier mereka pada berbagai tingkat dalam hidupnya.
Dasar karier atau jangkar karier
a) Kemampuan manajerial
b) Kemampuan fungsional-teknis
c) Keamanan
d) Kreativitas
e) Otonomi dan kebebasan


3. Pengembangan Karier
Implementasi perencanaan karier merupakan pengembangan karier. Pengembangan karier didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditunjukkan untuk melaksanaan rencana kariernya melalui pendidkan, pelatihan pencarian dan perolehan kerja serta pengalama kerja.

Manfaat Pengembangan Karier

Bagi organisasi pengembangan karier bermanfaat sebagai :

Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan
Meningkatkan kemampuan organisasi
Mengurangi frustasi karyawan
Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi
Meningkatkan nama baik organisasi


Bagi karyawan pengembangan karier identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karier bermanfaat untuk dapat :

Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya
Menambah tantangan dalam bekerja
Meningkatkan otonomi
Meningkatkan tanggung jawab


Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah :

Hubungan Pegawai dan Organisasi
Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan karir pegawai.



Personalia Pegawai
Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya).



Faktor Eksternal
Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.



Politicking Dalam Organisasi
Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya.



Sistem Penghargaan
Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.



Jumlah Pegawai
Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.



Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.



Kultur Organisasi
Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain. Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada.



Tipe Manajement
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar. Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang buruk.



Kesimpulan
Melalui uraian pembahasan tentang kasus di atas, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa manajemen karir harus melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas. Pentingnya manajemen karir bagi karyawan adalah untuk meningkatkan potensi dan produktifitas bagi kemajuan dirinya, sedangkan bagi perusahaan adalah untuk merencanakan SDM mereka dalam meningkatkan nilai bisnis perusahaan dan kompetisi bisnis.



Saran


Sebaiknya rencanakanlah terlebih dahulu karir anda agar masa depan anda lebih terfokus dan lebih terencana untuk dicapai. Jika berkarir tanpa rencana maka hasilnya tidak akan terarah dan bisa jadi karir anda akan menjadi hancur.

Perusahaan sebagai tempat mengembangkan ide dan potensi karyawan sangat berperan dalam mengarahkan karir pegawainya supaya dapat berkembang sesuai dengan potensi karyawannya. Oleh karena itu perusahaan diharapkan tidak hanya mengejar profit bagi bisnisnya saja namun berusaha meningkatkan kemampuan dan pengetahuan karyawan mereka.

Latihan dan pengembangan SDM

                           Sumber : Pinterest

1.Pengertian dan Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Menurut T. Hani Handoko (1991 : 243), tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan.

Tujuan pelatihan :

-Untuk meningkatkan keterampilan para karyawan sesuai dengan perubahan teknologi.

-Untuk meningkatkan produktivitas kerja organisasi.

-Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten.

-Untuk membantu masalah operasional.

-Memberi wawasan kepada para  karyawan untuk lebih mengenal organisasinya.

-Meningkatkan kemampuan peserta latihan mengerjakan tugasnya yang sekarang.

-Kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari “kacamata” orang lain.

-Meningkatkan kemampuan menginterpretasikan data dan daya nalar para karyawan.

-Meningkatkan kemampuan dan keterampilan para karyawan dalam menganalisis suatu permasalahan serta pengambilan keputusan.

Tujuan pengembangan :

-Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.

-Menyiapkan para manajer yang berkompeten untuk lebih cepat masuk ke tingkat senior (promosi  jabatan).

-Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.

-Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi.

-Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial yang partisipatif.

-Meningkatkan kepuasan kerja.

-Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan operasionalnya.

-Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerja sama dengan sesama karyawan dan manajemen ( pimpinan ).

2.Kapan Pelatihan dianggap Perlu ?

Pelatihan SDM bertujuan agar setiap pekerja dapat meningkatkan kemampuannya dalam melaksanakan pekerjaannya, karena dengan meningkatnya persaingan dan semakin berkembangnya jaman, dituntut para pekerja yang mampu terus bersaing dan terus meningkatkan kemampuannya agar tidak ketinggalan dari pesaing. Dan secara otomatis dengan meningkatnya performas pekerja akan berakibat baik pada perkembangan perusahaan.

Pengelolaan SDM yang baik harus dilaksanakan secara berkesinambungan melalui rangkaian aktivitas yang terintegrasi. Dengan pengelolaan SDM yang baik maka dapat diciptakan SDM yang profesional dalam jumlah memadai berdasarkan keahlian yang dibutuhkan sesuai tuntutan perkembangan usaha, sehingga tercapai produktivitas SDM yang optimal dalam mendukung keberhasilan implementasi strategi yang telah ditetapkan.

Untuk menghasilkan kualitas SDM yang berkualitas, diperlukan pendidikan dan pelatihan yang terus menerus. Pendidikan dan pelatihan ini bisa dilakukan secara internal perusahaan, in house training, ataupun mengirimkan pekerja secara bergantian ke berbagai training provider baik di dalam negeri maupun di luar negeri, untuk mengikuti pelatihan SDM, workshop, seminar dan lain-lain.

Secara umum pelatihan SDM bertujuan untuk menyediakan pekerja yang siap pakai baik dari sisi kompetensi, manajerial, maupun perilaku, sehingga memberikan kontribusi positif bagi perusahaan yang secara terus menerus sesuai dengan perkembangan persaingan dan jabatan.Pelatihan SDM juga bertujuan untuk dapat menyiapkan kaderisasi bagi jabatan-jabatan yang akan dikembangkan perusahaan di masa yang akan datang, sehingga pada saatnya tidak memerlukan waktu untuk pengisian jabatan tersebut.

3.Jenis Program Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Alex S. Nitisemo (1996), dalam merancang program pelatihan yang memungkinkan terjadinya proses belajar, sejumlah variabel berikut ini penting untuk dipertimbangkan :

a.Praktek

Agar seseorang dapat mempelajari keterampilan baru atau memperoleh pengetahuan faktual, harus ada kesempatan untuk mempraktekkan apa yang sedang dipelajari, praktek memiliki tiga aspek ; praktek aktif, “overlearving”, dan lamanya sesi praktek. Overlearving adalah pemberian kesempatan bagi peserta untuk mempraktekkan tugas ataupun materi pelajaran berkali-kali sehingga tugus benar-benar dikuasai/dipahami secara tepat. Pada overlaerving memiliki sejumlah manfaat sebagai berikut :

-Materi pelatihan akan diingat dalam waktu yang lebih panjang

-Proses belajar menjadi lebih refleksif, sehingga tugas-tugas menjadi otomatis sejalan dengan praktek yang berkelanjutan.

b.Umpan balik

Umpan balik adalah satu bentuk informasi tentang upaya seseorang dalam peningkatan prestasi. Umpan balik sangat penting bagi proses belajar dan unutk memotivasi peserta pelatihan. Umpan balik dapat mendorong proses belajar dan motivasi dilakukan denga tiga cara :

-Memberi informasi langsung kepada peserta tentang benar salahnya hasil kerja atau tugas kerja, sehingga mereka dapat melakukan perbaikan dalam tugas berikutnya.

-Bila seseorang memberi perhatian pada keberhasilan anda, baik itu pelatih, pembimbing, ataupun guru, hal itu akan membuat proses belajar menjadi lebih menarik dan dapat memaksimalkan kemauan anda untuk belajar.

c.Materi pelatihan yang bermakna

Materi yang faktual lebih mudah dipelajari dan diingat bila materi tersebut bermakna (meaningfull). Agar bermakna, materi dapat dibuat dengan struktur berikut ini :

-Berikan gambaran kepada siswa tentang bahan yang akan disajikan selama pelatihan

-Sajikan materi pelajaran dengan menggunakan contoh, istilah, dan konsep yang akrab dengan peserta untuk menjelaskan dan menggaris bawahi unsur-unsur  kunci dari bahan yang dipelajari

-Keterampilan intelektual yang komplek biasanya berisi keterampilan-keterampilan yang lebih sederhana ini perlu dikuasai lebih dulu sebelum keterampilan yang komplek dapat dipelajari.

d.Perbedaan individu

Perbedaan individu jelas terdapat dalam lingkungan pelatihan beberapa siswa bisa belajar dengan cepat, beberapa yang lain lambat menyerap materi pelajaran. Variasi pola belajar ini bermuara pada perbedaan kemampuan dan motivasi diantara peserta. Pelatihan atau instruktur harus cukup fleksibel untuk mengubah strategi pelatihan mereka untuk mengakomodasikan perbedaan ini.

e.Pemberian contoh prilaku (”behaviour modeling”)

Untuk melakukan ini dengan baik, sejumlah penelitian merekomendasikan beberapa hal sebagai berikut :

-Model hendaknya memiliki usia dan jenis kelamin yang sama dengan pengamat

-Gambaran prilaku yang ingin dicontohkan itu secara jelas dan rinci

-Susun prilaku yang akan dicontoh dalam sebuah rangkaian, mulai dari yang paling mudah sampai yang paling sulit.

-Akhirnya, prilaku yang akan dicontoh hendaknya diperagakan oleh beberapa model, tidak hanya satu peraga

f.Pemberian motivasi

Banyak penelitian yang membuktikan bahwa penetapan tujuan berhasil meningkatkan unjuk kerja karyawan. Dalam kaitan ini, beberapa hal yang harus diperhatikan adalah :

-Tujuan program pelatihan harus dinyatakan secara jelas sejak awal

-Tujuan harus menantang dan cukup sulit, sehingga peserta dapat memperoleh kepuasan pribadi bila dapat mencapainya, tetapi tidak terlalu sulit sehingga dianggap tidak mungkin dicapai

-Tujuan akhir penyelesaian program pelatihan harus dilengkapi dengan tujuan-tujuan antara lain : seperti penilaian oleh pengajar/instruktur, tes, sampel pekerjaan, atau kuis-kuis yang dilakukan secara berkala. Jika setiap tahapan itu dapat diselesaikan dengan baik, maka keyakinan peserta untuk mencapai tujuan akhir, dapat meningkat

4. Orientasi Pekerja Baru

Untuk Meningkatkan Produktivitas, beberapa tahap orientasi yang penting dilakukan :

a.Perkenalan

Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit kerja besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia merasa diterima di lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada hal-hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain dalam rangka menjalankan tugasnya.

b.Penjelasan Tujuan Perusahaan

Dengan menjelaskan profil perusahaan secara lengkap seperti visi, misi, nilai-nilai, budaya perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat pegawai baru lebih mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan membangkitkan motivasi dan kemampuan dia untuk mendukung tujuan perusahaan.

c.Sosialisasi Kebijakan

Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang berlaku, mulai dari kebijakan baik yang terkait dengan Sumber Daya Manusia seperti Reward, Career, Training, Hubungan Kepegawaian, Penilaian Pegawai, sampai Termination, juga yang terkait dengan unit kerja tempat dia bekerja, demikian juga tentang kode etik dan peraturan perusahaan. Dengan demikian akan memperjelas hal-hal yang perlu ditaati dan dijalankan dalam memperlancar tugas kerjanya.

d.Jalur Komunikasi

Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru menyampaikan aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu dibukanya ruang komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin melalui tatap muka seperti meeting rutin, friday session dll, juga dibukanya jalur media komunikasi seperti email mapun telephone.

e.Proses Monitoring

Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target kerja yang harus dicapai. Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga akan membantu pegawai tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika ternyata pegawai tersebut berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya.

5.Pelatihan dan tahap-tahapnya

Terdapat tiga tahapan yang harus tercakup dalam proses pelatihan (Simamora:2006:285) yaitu:

1.Tahapan penilaian

2.Tahapan pelatihan dan pengembangan

3.Tahapan evaluasi.

Jenis pelatihan dan pengembangan

Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1.Pelatihan Keahlian.

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

2.Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

3.Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

4.Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5.Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas (creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program pelatihan, evaluasi program pelatihan.

6.Pelatihan Formal dan Non-Formal

a.Pelatihan Formal

Pelatihan formal adalah pelatihan yang dilaksanakan secara formal (resmi) oleh organisasi atau perusahaan untuk para karyawan. Pelatihan jenis ini biasanya dilakukan secara teratur, terjadwal dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada. Kurikulum silabus disusun berdasarkan kebutuhan pelatihan yang sudah dikaji sebelumnya, sehingga materi pelatihan itu benar-benar berkaitan dan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari karyawan.

Metode pelatihan formal :

-Belajar mandiri

-Metode belajar dikelas/ceramah

-Pelatihan ditempat kerja ( on the job training)

-Unjuk kerja

-Simulasi

-Sistem magang

-Pelatihan vestibule

-Bermain peran

-Telaah kasus

-Pelatihan laboratorium

b.Pelatihan Non Formal

Pelatihan nonformal adalah pelatihan yang diadakan untuk melengkapi pelatihan formal. Pelatihan formal tidak selalu dapat dilakukan, karna ia memerlukan biaya yang besar, waktu yang lama, dan tenaga kerja yang harus dibayar mahal dan sebagainya. Salah satu jenis pelatihan nonformal disebut Built In training (BIT ) atau pelatihan melekat merupakan pelatihan yang berkesinambungan dan melekat dengan tugas setiap atasan, untuk  meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar uraian pekerjaan yang sudah ditetapkan sebelumnya.

7.Pelatihan Supervisor, Pengembangan Team dan Pengembangan Organisasi

Para manager dan supervisor organisasi bertanggung jawab tidak hanya bagi kinerja mereka sendiri, tetapi juga bagi kinerja dari para pekerjanya sendiri. Akibatnya tujuan dari pelatihan supervisi adalah untuk meningkatkan keterampilan-keterampilan pengawasan atau supervisi dan manajemen supaya membantu menejemen kepegawaian untuk melaksanakan pekerjaan melalui orang lain dan untuk membantu pegawai-pegawai dari manager dan supervisor agar bekerja lebih baik dan tangkas.

Ada dua jenis pelatihan, yaitu: organizaton development (OD) dan sensitivity training.

1.Organization development

yaitu: para manager dan supervisor tidak hanya bertanggung jawab pada pelatihan terhadap para pegawai secara perorangan untuk meningkatkan keteramplan kerja mereka, tetapi juga membantu meningkatkan kualitas hubungan kerja dari para pegawai.

Ciri-ciri organization development:

-Change oriented.

-Action orinted.

-Aimed at employees.

2. Sensitivity training

yaitu: hubungan-hubungan kerja dalam kelompok kecil dan action research yang didasarkan pada pengumpulan data dan pengumpanya kembali kepada para peserta guna memampukan mereka untuk merubah perilakunya sendiri.

Organisasi development memusatkan diri pada variable-variable proses yang terdiri dari interaksi manusiawi ketimbang dari hasil kerja itu sendiri.

8. Arti dan Pentingnya Pengembangan SDM

a.Sumber Daya Manusia Pendidikan

Untuk menciptakan sumber daya manusia yang handal, faktor pendidikan adalah faktor utama untuk mencetaknya. Untuk itu pelaku-pelaku pencerdas generasi bangsa ini adalah mereka yang benar-benar berkompetensi di bidangnya. Keberadaan guru dan dosen memegang peranan penting dalam proses pembelajaran masyarakat. Dari kerja keras guru dan dosen yang profesional maka tidak mustahil jika hasil yang dicapai juga akan baik bagi peningkatan sumber daya manusia.

b.Sumber Daya Manusia Pertanian

Peningkatan kualitas sumber daya manusia di bidang pertanian terus dilakukan oleh pemangku kebijakan (stakeholder) dalam hal ini adalah Departemen Pertanian RI. Pembangunan di sektor Pertanian meliputi peningkatan kualitas SDM petani melalui penyuluhan tata cara bertani yang baik, merupakan program DEPTAN dalam meningkatkan keterampilan dan pemahaman tentang pertanian pada para petani.Bidang usaha yang paling maju di Indonesia adalah bidang pertanian. Maju dalam arti paling dahulu diusahakan, jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam usaha itu paling banyak, serta pengalaman bangsa Indonesia di bidang ini tentunya paling banyak.

c.Sumber Daya Manusia Bidang Kesehatan

Terdapat 3 simpul permasalahan SDM Kesehatan yaitu (1) masalah keterkaitan antara tugas jabatan dengan kompetensinya, (2) masalah pengelolaan yang variatif khususnya dalam bidang reward, yang tergantung padakemampuan daerah, dan (3) masalah ketidakseimbanganantara rekruitmen, pendayagunaan dan pembinaan di berbagaidaerah khususnya daerah terpencil.

9.Pengembangan SDM melalui Diklat

Dari sudut pandang langsung organisasi, pengembangan seseorang di tempat kerja dapat membantunya lebih kompeten melakukan pekerjaan. Ini akan makin meningkatkan mutu produktivitas diri produktivitas organisasi. Pengembangan SDM yang ada jauh lebih murah daripada merekrut dan mendidik pegawai baru, investasi pengembangan SDM akan mengurangi biaya operasi organisasi dan mampu menghasilkan kepuasan masyarakat yang lebih besar. Mengapa pelatihan dan pengembangan SDM begitu penting?..jawaban yang paling sederhana adalah jika organisasi pemerintah tidak mengembangkannya, maka organisasi akan kehilangan potensi pegawainya.

Organisasi yang tidak memberi harapan bagi orang-orang yang mempunyai keterampilan kemungkinan hanya akan memiliki pegawai yang tidak terampil dan tidak dapat diandalkan. Dalam kata – kata yang lebih positif, organisasi yang berkembang adalah organisasi yang pengembangan SDM nya terus menerus.

Strategi yang dapat ditempuh dalam pembinaan pengembangan SDM aparatur dimulai dari pengkajian kebutuhan  diklat (need assesment) untuk suatu program, persiapan dan pelaksanaan pendidikan, evaluasi pasca pelatihan, pemberdayaan serta dukungan anggaran yang memadai.

10.Pengembangan Melalui Penugasan

Untuk mengembangkan potensi pegawai melalui penugasan pada jabatan-jabatan dari yang sederhana sampai yang kompleks. Disamping itu bagi para pegawai juga diikut sertakan dalam pendidikan dan pelatihan.

Apabila pegawai dilatih dan selama proses latihan atau pengembangan, pegawai diberitahu atau ditambah pengetahuannya bagaimana cara terbaik dalam melakukan sesuatu pekerjaan atau kegiatan tertentu. Bila cara terbaik untuk mengerjakan sesuatu itu benar-benar dikuasai oleh pegawai yang bersangkutan, maka dalam melaksanakan pekerjaan itu dia akan lebih efisien mengerjakannya jika dibandingkan dengan cara mengerjakannya sebelum ia mengikuti latihan yang bersangkutan.

Selanjutnya pegawai yang lebih trampil atau lebih mempunyai pengetahuan dalam mengerjakan sesuatu pekerjaan oleh pimpinan tidak perlu selalu mengawasinya. Jika pegawai dilatih atau dikembangkan yang salah satu tujuannya agar pimpinan dapat mengurangi pengawasannya terhadap pegawai tersebut.

Program-program pendidikan dan pengembangan SDM diarahkan pada pemeliharaan dan peningkatan kinerja pegawai. Program pendidikan adalah suatu proses yang di desain untuk memelihara ataupun meningkatkan kinerja pegawai. Program pengembangan adalah suatu proses yang didisain untuk mengembangkan kecakapan yang diperlukan bagi aktivitas kerja dimasa datang. Ada perbedaan pengertian antara peningkatan dengan pengembangan kinerja pegawai. Peningkatan mengacu pada kuantitas, yaitu meningkatnya kemampuan baru bagi pekerja.

11.Pengembangan Melalui Promosi

Promosi adalah penghargaan dengan kenaikan jabatan dalam suatu organisasi ataupun instansi baik dalam pemerintahan maupun non pemerintah (swasta).

Dasar-dasar promosi

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karywan atau pegawai menurut Handoko (1999) adalah:

1. Pengalaman (lamanya pengalaman kerja karyawan).
2. Kecakapan (keahlian atau kecakapan).
3. Kombinasi kecakapan dan pengalaman (lamanya pengalaman dan kecakapan).

Syarat-syarat promosi

Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung kepada perusahaan/lembaga masing-masing.

Pengertian Mutasi

Mutasi atau transfer menurut Wahyudi (1995) adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti sedia kala.

Tujuan mutasi menurut Mudjiono (2000) adalah sebagai berikut :

-Untuk meningkatkan poduktivitas kayawan.

-Untuk menciptakan keseimbangan anatar tenaga kerja dengan komposisi pekejaan atau jabatan.

-Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.

-Untuk menghilangkan rasa bosan/jenuh tehadap pekerjaannya.

-Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karir yang lebih tinggi.

-Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui pesaingan terbuka.

-Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan.

Sebab-sebab dan alasan Mutasi

Sebab-sebab pelaksanaan mutasi menurut Siswandi (1999) digolongkan sebagai berikut :

a.Permintaan sendiri

Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atasa keinginan sendiri dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan pimpinan organisasi.

b.Alih tugas produktif (ATP)

Alih tugas produktif adalah mutasi karena kehendak pimpinanan perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan karywan yang bersangkutan ke jabatan atau pekerjannya yang sesuai dengan kecakapannya.

12.Pengembangan Melalui Waskat

Untuk menciptakan pengendalian manajemen yang memadai, digunakan delapan unsur Waskat dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran satuan organisasi / kerja. Delapan unsur Waskat tersebut adalah pengorganisasian,personil, kebijakan, perencanaan, prosedur, pencatatan, pelaporan,supervisi dan reviu intern. Pimpinan organisasi wajib melakukan evaluasisecara terus menerus terhadap pelaksanaan unsur Waskat dengan menggunakan beberapa metode seperti lembar periksa (checklist ), jajak pendapat, bagan arus (flowchart ) dan wawancara.