Latar
Belakang
Pada umumnya orang akan berkecimpung dalam manajemen sumberdayamanusia
sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagianpenting
dari seluruh proses pekerjaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnyapenilaian
prestasi kerja yang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat
palingsedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan
sendiri dankepentingan organisasi. Bagi para pegawai, penilaian tersebut
berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan,
kekurangan dan potensinyayang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan
tujuan, jalur, rencana dan pengem-bangan kariernya. Bagi organisasi, hasil
penilaian prestasi kerja para pegawai sangatpenting arti dan perananya dalam
pengambilan keputusan tentang berbagai hal, sepertiidentifikasi kebutuhan
program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, programpengenalan,
penempatan, promosi, system imbalan dan berbagai aspek lain dari kese-luruhan
proses manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Setiap pemimpin
perlumengambil keputusan dan keputusan itu akan semakin tepat apabila
informasinya jugatepat. Salah satu cara untuk mendapatkan informasi yang
berkaitan dengan kemampuankaryawan dalam melaksanakan pekerjaanya adalah
penilaian prestasi. Tentu sajapelaksaan penilaian prestasi itu sendiri harus
benar agar informasi yang diperoleh jugabenar. Pada dasarnya penilaian prestasi
kerja dilaksanakan berdasarkan kesepakatanpelaksanaan suatu pekerjaan antara
atasan dan stafnya, yang selanjutnya dimonitor dan disimpulkan selama masa
penilaian berlangsung, dan pengertian penilaian prestasi ker-ja merupakan usaha
membandingkan antara hasil kerja yang dicapai oleh seorang kar-yawan dengan
standard prestasi yang telah ditetapkan.
Tujuan penilaian prestasi kerja
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan
Umum penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
1. Peningkatan imbalan (dengan
system merit),
2. Feed back/umpan balik bagi
pegawai yang bersangkutan,
3. Promosi,
4. PHK atau pemberhentian
sementara,
5. Melihat potensi kinerja
pegawai,
6. Rencana suksesi,
7. Transfer/pemindahan pegawai
8. Perencanaan pengadaan tenaga
kerja
9. Pemberian bonus
10. Perencanaan karier
11. Evaluasi dan pengembangan Diklat
12. Komunikasi intenal
13. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
14. Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan UtamaPPK, yaitu
:
a. Evaluasi terhadap tujuan
(goal) organisasi,mencakup :
1) Feedback pada pekerjaan
untuk mengetahui di mana posisi mereka.
2) Pengembangan data yang valid
untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan media
komunikasi untuk keputusan tersebut.
3) Membantu manajemen membuat
keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan”
kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yangPPK dapat digunakan untuk
berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum penggunaan PPK dalan organisasi
industri maupun non indutri adalah :
1. Peningkatan imbalan (dengan
system merit),
2. Feed back/umpan balik bagi
pegawai yang bersangkutan,
3. Promosi,
4. PHK atau pemberhentian
sementara,
5. Melihat potensi kinerja
pegawai,
6. Rencana suksesi,
7. Transfer/pemindahan pegawai
8. Perencanaan pengadaan tenaga
kerja
9. Pemberian bonus
10. Perencanaan karier
11. Evaluasi dan pengembangan Diklat
12. Komunikasi intenal
13. Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
14. Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan UtamaPPK, yaitu
:
a. Evaluasi terhadap tujuan
(goal) organisasi,mencakup :
1) Feedback pada pekerjaan
untuk mengetahui di mana posisi mereka.
2) Pengembangan data yang valid
untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan media
komunikasi untuk keputusan tersebut.
3) Membantu manajemen membuat
keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan”
kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael
Beer dalam French, 1986).
A. PENGERTIAN
PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK)
adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para
pegawai dengan serangkaian tolak ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan
langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh
French (1986), PPK pada dasarnya merupakan kajian sistematik tentang kondisi
kerja pegawai yang dilakukan secara formal. Menurut French, kajian kondisi
kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar kerja yang dibangun, baik itu
standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak kalah pentingnya,
organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada pegawai yang
bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang
menjadi obyek penilaian adalah kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu
tugas/pekerjaan yang diberikan, penampilan atau perilaku dalam melaksanakan
tugas, sikap dalam menjalankan tugas, cara yang digunakan dalam melaksanakan
tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja
juga sering dilakukan secara informal oleh supervisor atau atasan
terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal tersebut adalah
spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara
khusus sebagimana halnya PPK. Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara
informal cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada
penilaian terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah
kajian kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
B. BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PPK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan
Umum penggunaan PPK dalan organisasi industri maupun non indutri adalah :
· Peningkatan imbalan
(dengan system merit),
· Feed back/umpan balik
bagi pegawai yang bersangkutan,
· Promosi,
· PHK atau pemberhentian
sementara,
· Melihat potensi kinerja
pegawai,
· Rencana suksesi,
· Transfer/pemindahan
pegawai
· Perencanaan pengadaan
tenaga kerja
· Pemberian bonus
· Perencanaan karier
· Evaluasi dan
pengembangan Diklat
· Komunikasi intenal
· Kriteria untuk validasi
prosedur suksesi
· Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK,
yaitu :
a. Evaluasi
terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Feedback pada
pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
· Pengembangan data yang
valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan media
komunikasi untuk keputusan tersebut.
· Membantu manajemen
membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan memberikan
“peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan.
(Michael Beer dalam French, 1986).
b. Pengembangan
tujuan (goal) organisasi, mencakup :
· Pelatihan dan bimbingan
pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi di masa
yang akan datang.
· Mengembangkan komitmen
organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan karier.
· Memotivasi pekerja
· Memperkuat hubungan
atasan dengan bawahan.
· Mendiagnosis problem
individu dan organisasi.
C. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
· Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen
melakukan penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya
berlaku pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan,
sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
· Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris
atau manajer, maka penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap
perilaku, seperti ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya
kepemimpinan, efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
· Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari
kriteria penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat
dihubungkan dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa
percaya diri, dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
D. PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap
moral kerja pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat
digunakan untuk berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK
menentukan positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan.
Sebagai contoh, jika PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan
terhadap pegawai. Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai
yang bersangkutan saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was
ini pada gilirannya akan menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih
dipandang sebagai pertolongan atau pemberian kesempatan pengembangan
diri dari pada kritik, maka PPK akan membuat pegawai yang bersangkutan
bertambah giat dan selalu berupaya mengembangkan kreativitasnya di dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai
terhadap PPK merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan
sikap/moral pekerja setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang
tepat dengan tolok ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang
dapat mengeliminir kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat
melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan
SDM. Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar
kecilnya pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada
informasi yang didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat
menghasilkan informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain
rekrutmen, seleksi, orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai
buruk, maka dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program
perencanaan SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut
terjadi akibat target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara
kemampuan pegawai dan/atau fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum
memungkinkan untuk mencapai target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga
dapat digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan
upah, bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian
Prestasi Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat
ini serta mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa
yang akan datang.
E. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja
pegawai sangat banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat
dikelonpokkan menjadi dua bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu,
seperti : Skala Grafik dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode
Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara; dan
2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi,
MBO, dan pusat penilaian.
A. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
1) Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal
dengan metode rating konvensional, adalah metode yang banyak
digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus
pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaiatan dengan
kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai
diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan metode
ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
2) Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara
memberi tanda (V) pada uraian perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan
yang namanya tertera dalam daftar. Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot
nilai. Besarnya bobot nilai tergantung dari tingkat kepentingan perilaku
tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan. Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat
menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena
kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku
yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan,
maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku
yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu
dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan
dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai
masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam
pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan
di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
3) Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan
terbuka yang terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan
terbuka yang biasa digunakan :
1. Penilaian kinerja
seluruh pekerjaan.
2. Kemungkinan pekerja
dipromosikan
3. Kinerja kerja pegawai
saat ini
4. Kekuatan dan kelemahan
pegawai
5. Kebutuhan
tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian
dengan tidak memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi
lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai
akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan
tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan
kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan
jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
4) Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian
Prestasi Kerja yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan
yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk.
Perhatikan contoh berikut :
5) Metode Wawancara
Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat
dilakukan dengan cara Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini
adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
a. Mendorong perilaku positif.
b. Menerangkan apa target/sasaran yang
diharapkan dari pegawai.
c. Mengkomunikasikan masalah-masalah
yang berkaitan dengan upah dan promosi.
d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang
akan datang.
e. Memperbaiki hubungan antara atasan
dengan bawahan.
B. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
a) Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya
penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri sendiri dengan tujuan melihat
potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
b) Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam
bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi, review terhadap hasil
evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog untuk mengetahui
potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang. Beberapa tes psikologi
yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
c) Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh
Peter Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang
hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya.
Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan
dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari
segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan
selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.
Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum
terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
1. Supervisor dan
bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan dinilai
periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
2. Bawahan
sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target.
3. Selama periode
tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan ke arah
target yang akan dicapai.
4. Pada akhir
periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil
pencapaian target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran panilaian
kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada
tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri,
membangun kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan
masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan
dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat
meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan
menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih baik. Pada tingkat
organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya
potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target yang
lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan
aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.
· Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO
efektif bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat
oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan
bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan
organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi.
Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang
cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang
mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah:
1. Terlalu banyak tekanan
pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian tanggung jawab
penting lainnya.
2. Tekanan pada kuantitas
mungkin akan mengorbankan kualitas.
3. Jika evaluasi
didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja
atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.
4. Memungkinkan adanya
tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting oleh bawahan yang dominan.
5. Penyedia (supervisor)
dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
·
Tim MBO
Dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran,
program MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan
bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak dapat
dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interpenden, terutama pada
tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan
bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk
membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai. Di
samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja.
Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan
pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut. proses
MBO dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
d) Pusat Penilaian (Assesment Centre)
Merupakan lembaga pusat penilaian prestasi kerja, dimana
lembaga tersebut berfungsi melakukan penilaian prestasi kerja terhadap karyawan
suatu perusahaan. Lembaga ini biasanya telah memiliki berbagai bentuk metode
penilaian karyawan yang telah ditandarisasi, seperti tes psikologi, diskusi,
wawancara, simulasi.
F. PENILAI , VALIDITAS &
RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau
personalia berperan di dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang
akan digunakan, serta memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang
diambil oleh Departemen SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil PPK.
Rancangan yang salah dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah akan
mengakibatkan kesalahan informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan
lain, informasi hasil prestasi kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan
tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang
digunakan, maka untuk mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan
hal-hal sebagai berikut : 1) Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3)
Reliabilitas (dapat dipercaya).
A. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah
sesuatu yang sangat penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara
umum diakui bahwa penilaian oleh penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan
mengkombinasikan penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah
tersebut diambil untuk menghindari subyektivitas dan/atau kesalahan yang
mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor atau atasan pegawai
yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain atasan
langsung juga atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan.
Menurut French (1986) penilai dapat terdiri dari :
a. Supervisor/atasan
pegawai yang bersangkutan.
b. Diri
pegawai yang bersangkutan.
c. Teman
sekerja.
d. Bawahan,
dan
e. Grup/kelompok,
atau
f. Kombinasi
dari penilai-penilai di atas.
PPK pegawai yang dilakukan oleh atasan langsung paling
banyak dijumpai. Atasan merupakan orang yang diberikan otoritas formal untuk
melakukan penilaian. Atasan selalu memonitor kerja bawahannya serta mengawasi
pemberian imbalan yang diakibatkan oleh kinerja pegawai yang bersangkutan.
Secara khusus, atasan adalah orang dengan posisi terbaik yang mengawasi kinerja
bawahan serta menilai sejauh mana kinerja yang disajikan sesuai dengan target/sasaran yang
ditetapkan oleh unit kerjanya maupun organisasi secara keseluruhan.
Pada beberapa organisasi, pegawai yang bersangkutan menilai
kinerja kerja dirinya sendiri (self evaluation). Pendekatan ini dilakukan dalam
kaitannya dengan upaya membangun moral karyawan. PPK oleh diri sendiri dapat
dikombinasikan dengan penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendapatkan
hasil yang terbaik. Pendekatan ini lebih menjurus pada penggunaan metode MBO.
Atasan dan pegawai yang bersangkutan secara independen melakukan persiapan
evaluasi kerja. Kemudian keduanya bertemu untuk mendiskusikan kajian mereka.
Setelah itu mereka melengkapi kajian tentang tanggung jawab mendatang,
perbaikan rencana, membangun aktivitas, tujuan karier dan ringkasan kinerja.
Satu keuntungan dari pendekatan ini adalah tersedianya basis untuk
mengklarifikasikan harapan dan persepsi pegawai yang bersangkutan dan atasan.
Penilaian oleh teman sekerja, meskipun tidak biasa digunakan
namun mempunyai kelebihan yaitu relatif lebih dipercaya (reliable).
Realibilitas ini didapat dari fakta di mana teman sekerja selalu berinteraksi
satu sama lain dalam kerja keseharian dan karena teman sekerja dianggap sebagai
penilai yang independen. Panilai oleh bawahan penting terutama yang berkaitan
dengan aspek kepemimpinan, karena bawahan adalah orang yang paling merasakan
dampak dari kepemimpinan atasannya. Sama halnya dengan penilaian yang dilakukan
oleh teman sekerja, panilaian oleh bawahan termasuk yang jarang digunakan.
Selain penilaian oleh atasan langsung, penilaian yang
dilakukan oleh grup merupakan pendekatan panilaian yang banyak digunakan.
Orang-orang yang terkumpul dalam grup penilaian ini adalah mereka yang
mengetahui materi serta metode penilaian yang digunakan yang dapat menyediakan
data yang lebih dari penilaian oleh atasan.
B. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka
absahan (validitas) merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud
dengan keabsahan adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan
pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lain yang telah
ditentukan sebelumnya. Maksudnya data atau informasi yang didapat harus aktual
saat diperoleh. Sebagai contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun
sekali dan dilakukan pada akhir tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi
keabsahan (validitas) panilaian karena kemungkinan besar, data atau informasi
perilaku dan ketrampilan yang didapat hanyalah terakhir.
C. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil
yang diperoleh konsisten setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama.
Skor atau hasil penilaian tetap sama walaupun menggunakan metode yang
berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat ditingkatkan
dengan melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
D. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :
a. Merancang
dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
b. Menentukan
siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
c. Memimpin
sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat adil
(dapat dipercaya dan benar).
G. BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
1. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi
di atas dikatakan sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan sitasi
organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang
berbeda. Menurut French (1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada :
a. Pendekatan pada metode penilaian
pada pekerjaan yang akan dinilai.
b. Variasi faktor organisasi yang dapat
menolong mengimplementasikan program penilaian (Iklim organisasi, training prosedur
penilaian, dan lain-lain).
2. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di
dalam menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan
petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat
membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang
dapat dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan
dengan faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur
subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :
1). Hallo Effect dan Horn Effect
Dalam bab 3 telah dijelaskan bahwa pewawancara dapat
melakukan kesalahan yang disebut dengan halo effect dan horn
ffect. Kesalahan tersebut juga dapat dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo
effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai
seperti penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata
penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat
kesalahan kecil namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang
didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang
rendah atau yang tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya
masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan
pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan
dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan
nilai rata-rata atau nilai tengah.
3) Karena “kemurahan hati”
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai
tidak tega mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan
nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan
nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga
karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya
nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam
menilai (tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target
yang salah.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar